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第194章 苏哲的布局完成（第1页）

场景：纽约哲略资本总部战略会议室&德国斯图加特，莱茵机器人（rhebot）公司总部

一纽约总部的战略决策

在哲略资本总部那间可俯瞰哈德逊河的顶层战略会议室里，气氛庄重而专注。苏哲坐在长桌一端，听着席运营官（o）埃莉诺·陈女士汇报一项全新战略举措的初步成果。在座的除了几位核心合伙人，还有几位新面孔——他们是刚刚组建的“哲略运营团”（zheeoperationsgroup，zog）的核心负责人。

“先生们，”埃莉诺的声音清晰而有力，她身后的大屏幕上展示着复杂的图表和数据，“经过对过去三年过两百个并购与投资案例的深度复盘，我们现了一个关键问题：许多被投企业，尤其是那些拥有顶尖技术但在运营上存在短板的欧洲和亚洲家族企业，在我们完成收购或注资后，其价值释放度远低于预期。财务杠杆和战略指引是必要的，但不足以触及运营层面的‘黑箱’。”

她切换幻灯片，屏幕上出现了“哲略运营团”的组织架构图。

“因此，在苏先生的直接授意下，我们在过去十八个月里，秘密从麦肯锡、贝恩、波士顿咨询公司，以及通用电气、西门子、丰田等全球顶级咨询和工业巨头，招募了一支过一百二十人的资深运营专家团队。他们不是顾问，而是全职雇员。他们的使命，是常驻在我们的核心被投企业，进行深度赋能。”

一位来自前通用电气航空部门的运营专家，詹姆斯·米勒补充道：“我们的模式不同于传统咨询公司‘降落伞式’的建议。我们的人会嵌入客户的团队，一起工作至少到个月。我们聚焦四个核心领域：供应链优化、流程再造、市场拓展、以及关键人才猎聘与培养。目标是实现可量化的、可持续的运营改善。”

苏哲一直沉默地听着，此时他身体微微前倾，手指轻轻敲击着桌面，目光扫过全场：“我知道，这种深度干预模式成本高昂，且充满挑战。它会遇到企业内部的文化阻力，也存在失败的风险。但我想问大家一个问题：哲略资本的核心竞争力是什么？是比别人更快的交易度？还是更雄厚的资金？”

他自问自答，语气沉稳而笃定：“我认为，是为资产创造长期、深层价值的能力。金融资本是燃料，但运营资本才是引擎。我们要做的，不是简单的财务投资者，而是价值重构者。‘哲略运营团’就是我们实现这一战略转型的尖兵。我要看到的，不是漂亮的ppt，而是工厂里更低的损耗、更快的交付度，以及财务报表上更健康的利润率。”

他看向埃莉诺和詹姆斯，下达了明确的指令：“启动试点。选择一家最具代表性、也最需要帮助的被投公司，让运营团进驻。我要看到实实在在的成果。”

二德国现场的阻力与破冰

被选为试点企业的，是哲略资本控股的一家德国中型工业机器人公司——莱茵机器人（rhebotgbh）。该公司拥有几十年历史，技术底蕴深厚，专利众多，但在成本控制、生产流程和全球化市场拓展上明显滞后，尤其是在面对亚洲竞争对手时显得力不从心。

当由詹姆斯·米勒带领的，包含供应链专家、精益生产专家、数字化工程师和市场营销高手在内的八人运营团小组抵达斯图加特的莱茵机器人总部时，迎接他们的并非鲜花和掌声。

在公司古老而略显沉闷的会议室里，头花白、在公司服务了四十年的生产总监，赫尔穆特·施耐德先生，毫不掩饰他的怀疑和抵触。他用带着浓重施瓦本口音的英语说：

“米勒先生，我尊重哲略资本作为大股东的权利。但是，我们莱茵机器人几十年来就是这样生产出世界一流机器人的。我们的工程师知道每一个螺丝该拧多紧。我不认为一群来自漂亮国咨询公司和汽车工厂的‘专家’，能比我们更懂得如何制造‘德国品质’。”

莱茵机器人的ceo，一位相对年轻的家族成员，弗雷德里克·莱茵哈特博士，态度则更为圆滑，但担忧是相同的：“詹姆斯，我们理解总部的良苦用心。但变革需要时间，也需要考虑员工的接受度。我们担心……过于激进的改革，会破坏我们独特的企业文化和工匠精神。”

詹姆斯·米勒早有准备，他没有争辩，而是展现出了极大的耐心和尊重：“施耐德先生，莱茵哈特博士，我们完全认同‘德国品质’的价值。我们来到这里，并非要否定过去，而是希望帮助莱茵机器人，在保持卓越品质的同时，能够更快、更高效地将这些优秀的产品交付给全球客户，让‘德国品质’在未来的竞争中继续保持领先。”

他展示了初步分析数据：“请看，这是我们初步观察到的：我们的核心部件供应商过于分散，采购成本比行业标杆高出；我们的装配线布局还是三十年前的设计，物料搬运距离过长，导致生产效率损失约；我们的订单交付周期平均为周，而亚洲竞争对手已经能做到周。这些问题，并非否定各位的努力，而是指出了我们可以共同改进的方向。”

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运营团的成员们没有坐在办公室里号施令。他们穿上工装，深入车间，与一线的工程师、装配工人、采购员和质检员交谈，记录每一个操作细节，分析数据流和物料流。他们的专业性和务实态度，逐渐打消了部分中层管理和一线员工的疑虑。

三深度赋能与量化成果

在接下来的几个月里，运营团与莱茵机器人的本地团队组成了联合项目组，开始了艰难的变革。

供应链优化：来自前麦肯锡的供应链专家，莎拉·李，带领团队重新梳理了全球供应商体系。她引入竞争机制，整合了需求量，与核心供应商建立了战略合作伙伴关系，并引入了成本建模工具。在一次联合谈判中，她帮助莱茵机器人将一种关键伺服电机的采购成本降低了。

对话片段：

莎拉·李（对莱茵机器人采购经理）：“汉斯，数据表明，我们如果将这三种规格相似的线缆整合到一家供应商，并签订长期框架协议，不仅单价可以下降，还能减少管理成本和库存。”

汉斯（迟疑地）：“但是莎拉，我们一直和那几家小供应商合作很好，他们反应很快……”

莎拉：“我理解。我们不是要抛弃他们。我们可以将他们列为备用和快响应供应商。但主渠道的整合，对于控制我们bo（物料清单）总成本至关重要。让我们做个详细的t（总拥有成本）分析来看整体影响。”

流程再造：来自丰田的精益生产专家，健太郎·田中，在装配车间引入了价值流图析和看板管理系统。他重新设计了工作站布局，减少了不必要的物料搬运和等待时间，并推行了标准化作业。

对话片段：

田中（指着价值流图上的一个巨大延迟区块）：“看这里，从预组装到总装线的等待时间平均是小时。为什么？”

车间主管：“因为总装线需要根据订单配置调整工具，而且有时会缺料。”

田中：“那么，我们是否可以建立一个‘市’系统，将常用配置的预组装模块标准化，并设置最小-最大库存？同时，将工具准备工作前置到上一个班次？让我们试试看，目标是将这个等待时间减少到o分钟以内。”

市场拓展：运营团中的市场专家，协助莱茵机器人重新定位了产品线，针对亚洲市场推出了更具性价比的型号，并建立了数字营销渠道和本地化的售后支持团队，成功打开了帝都和东南亚的新市场。

关键人才引进：帮助莱茵机器人从竞争对手那里挖来了一位顶尖的软件算法负责人，显着提升了其机器人智能化水平。

经过近一年的共同努力，成果开始清晰地体现在财务报表上：

整体运营成本降低了。

平均订单交货周期从周缩短至周，缩短了o。

由于交付更快、成本更具竞争力，市场份额在高端细分市场提升了个百分点。

四成果汇报与模式确立

在哲略资本纽约总部的季度复盘会上，埃莉诺·陈和詹姆斯·米勒通过视频连线，向苏哲和核心团队汇报莱茵机器人项目的成果。

屏幕上展示着令人振奋的数据图表。詹姆斯·米勒总结道：“……最重要的是，这种改善不是通过牺牲质量或压榨员工实现的，而是通过优化流程、引入先进管理工具和赋能本地团队实现的。莱茵机器人的员工士气显着提升，赫尔穆特·施耐德先生现在是我们运营团最坚定的支持者之一。”